<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://dc.ads.linkedin.com/collect/?pid=115745&amp;fmt=gif">
zef_logo.png
Ë
Toni Martikainen Toni Martikainen • maaliskuuta 12, 2018

Johtaminen muutoksessa - Johanna Pystynen, Vincit



Johtaminen muutoksessa - Johanna Pystynen, Vincit

Uuden ajan johtaminen on ollut runsaasti esillä sosiaalisessa mediassa viime aikoina. Olemme siirtymässä aikakauteen, jossa johtaminen on nyt jatkuvassa muutoksessa ja vanhat tavat kokevat mullistuksia. Tästä syystä minä ja kollegani Topi halusimme tutustua eri yrityksien johtamiskäytäntöihin ja kulttuureihin. Haastattelimme kymmentä suomalaista yritysjohtajaa aiheesta ja julkaisemme haastattelut ZEFin blogissa tämän kevään aikana.

Ensimmäisenä haastattelimme Euroopan parhaana työpaikkana palkitun Vincitin henkilöstöjohtajaa Johanna Pystystä. Vincit on Tampereelta lähtöisin oleva teknologiayritys, jonka ydinosaamista on muun muassa ohjelmistokehitys sekä palvelumuotoilu. Vincit työllisti haastattelun tekohetkellä hieman vajaat 500 henkilöä.

Kuuntele haastattelusta syntynyt tallenne tai lue kooste alta.

Mihin Vincitin yrityskulttuuri perustuu?

Vincitin yrityskulttuuri perustuu vahvasti meidän arvoihin, joita ovat muun muassa luottamus ja avoimuus. Olemme organisaationa hyvin uudistuva ja pyrimme jatkuvasti haastamaan vanhoja toimintamalleja sekä löytämään uusia ajatuksia "laatikon" ulkopuolelta.

Meillä pyritään nostamaan myös kritiikki selkeästi esille. Tämän avulla olemme voineet löytää uusia ja parempia ratkaisuja yhdessä.

Millainen organisaatiorakenne Vincitillä on?

 

Olemme tällä hetkellä juuri murrosvaiheessa. Aikaisemmin meillä ei ollut kuin yksi esimies ja toimimme projektikohtaisissa tiimeissä, mitkä olimme rakentaneet asiakkaidemme ympärille.

Vincitin nopean kasvun ansiosta meillä on tällä hetkellä kokeilussa uusi johtamismalli, jota kutsumme solumalliksi. Sen tarkoituksena ei ole byrokratian tai esimiesten lisääminen, vaan solumallissa isoksi kasvanut henkilöstö on jaettu pienempiin itseohjautuviin yksiköihin, joilla on enemmän valtaa.

Vincitin nopean kasvun johdosta olemme pyrkineet jatkuvasti löytämään sellaisia keinoja, joilla saadaan säilytettyä meidän hyvät puolet ja arvot, vaikka henkilöstömäärä kasvaa.

Meidän tapa on lähteä aina kokeilemaan, sillä kukaan ei tiedä miten täysin uusi malli todellisuudessa toimii.

Usein muutokset saavat alkunsa juuri henkilöstöltä tulleista toiveista. Pyrimme jatkuvasti kuuntelemaan henkilöstön toiveita ja fiiliksiä, jolloin pystymme nopeasti huomaamaan milloin on tarve lähteä muuttamaan asioita. Sen jälkeen voidaan kerätä porukka kasaan henkilöstön parista ja lähteä suunnittelemaan muutosta.

Millaista on hyvä johtaminen?

Johtaminen yhdistyy usein vallankäyttöön, joka aiheuttaa ongelmia. Tällöin siitä tulee helposti eräänlainen status tai itseisarvo, vaikka sen pitäisi oikeasti olla vain väline saavuttaa haluttu tavoite.

Meillä johtaminen perustuu esteiden poistamiseen onnistumisen tieltä. Sen sijaan, että mietitään miten voisimme muuttaa ihmisiä, pyrimme muuttamaan rakenteita ja tutkimaan, onko niissä jotain mikä hidastaa tai estää meitä. Tämän avulla ihmisiä autetaan myös itse ottamaan vastuuta omasta työhyvinvoinnista.

Mitä haasteita teillä on ollut henkilöstöjohtamisesta?

 

Usein luullaan, ettei meillä ole juurikaan haasteita,koska Vincit on palkittu muun muassa Euroopan parhaana työpaikkana. Itse taas näen, että meidät on palkittu, koska meillä on jopa enemmän haasteita kuin yleensä. Vincitillä pyritään kuitenkin tarttumaan ja ratkomaan esille tulleet haasteet. Olemme jatkuvasti uusissa tilanteissa, enkä usko, että haasteet yhtäkkiä loppuisivat, ne vain muuttavat muotoaan.

Tästä hyvinä esimerkkeinä ovat muun muassa Vincitin listautuminen pörssiin sekä meidän nopea kasvu. Kumpikin näistä toivat mukanaan muutoksia ja uusia haasteita. Näemme kaikki nämä haasteet kuitenkin mahdollisuutena uudistaa organisaatiotamme.

Mistä LaaS-palvelussa on kyse?

 

Jos organisaatioihin halutaan luoda itseohjautuva kulttuuri, henkilöstölle ei vain voida sanoa, että nyt teillä kaikilla on vapaat kädet. Mitä enemmän meillä on porukkaa, sitä enemmän tulee huomioida eri tarpeita. Osa kaipaa jatkuvasti uusia haasteita ja joku toinen saattaa kaivata pysyvyyttä työhön. Tilanteet saattavat muuttua myös nopeasti.

Alunperin meilläkin toimittiin perinteisten johtamismallien mukaisesti eli järjestettiin kaikille samat kehityskeskustelut neljä kertaa vuodessa ja siihen päälle vielä anonyymit kyselyt. Näillä ei kuitenkaan saatu kovinkaan hyviä tuloksia. Käytännössä kyse oli arvailusta, sillä sama johtamismalli ei vain toiminut kaikille.

Erinäisten pohdintojen tuloksena päädyttiin luomaan kuitenkin LaaS-työkalu. Sen avulla jokainen voi itse valita kolmen kuukauden välein, millaisia palveluita tarvitsee tai ilmoittaa ettei tällä hetkellä kaipaa mitään.

LaaS-työkalusta löytyy monipuolisesti eri palveluja, kuten LinkedIn sparrausta, mentorointia ja esimerkiksi yhteisöllisiä tapahtumia. Myös perinteinen kehityskeskustelu on mahdollista valita, jos kokee saavansa siitä hyötyä.

Työkalun avulla olemme saaneet vähäiset resurssit juuri niihin asioihin, joilla saadaan muutoksia aikaan. Samalla kaikilla on vapaus ja vastuu valita, juuri itselleen sopivat tavat kehittää omaa työhyvinvointia.

Tällä hetkellä muutamat muut yritykset ovat ottaneet LaaS-työkalun kokeiluun. On ollut mielenkiintoista nähdä, miten toisilla yrityksillä eri palvelut ja eri keinot taklaavat samoja haasteita.

Henkilöstökysely on helppo tapa ymmärtää omaa henkilöstöä paremmin. Tutustu kattavaan kyselyoppaaseemme. Löydät oppaasta runsaasti ohjeita onnistuneen henkilöstökyselyn toteuttamiseen. 

Lataa ilmainen opas: Kuinka onnistunut henkilöstökysely rakennetaan!




Toni Martikainen

Kirjoittaja Toni Martikainen

Digital Strategist at ZEF. Passion for personalized marketing and UX. A huge Star Wars fan.